Le développement du coaching interne et la pratique du tutorat (mentoring) est en croissance dans toutes les organisations et, sur le fond, c’est une bonne chose car elle traduit une progression de la maturité des organisations sur plusieurs plans : une meilleure prise en compte des soft skills dans l’échelle des compétences managériales, une responsabilisation croissance des managers sur la qualité des liens interpersonnels qu’ils établissent avec leurs équipes, l’émergence d’une culture organisationnelle qui place l’humain au cœur de son développement.
Mais si les organisations ont étoffé leurs ressources, quels sont les outils et les méthodes préconisés pour réguler ces missions ? Plus précisément, quel est le niveau de formation et de supervision des acteurs en place ?
Rappelons que la déontologie en matière de coaching de personnes met l’accent sur la formation continue mais aussi sur l’importance d’un suivi régulier des praticiens par un professionnel exerçant la responsabilité de superviseur. Un Code de Déontologie Commun s’appliquant à l’ensemble des acteurs du métier d’accompagnement (donc également les superviseurs) a été proposé en février dernier par l’EMCC (European Mentoring & Coaching Council) avec l’AC (Association for coaching). Parmi les sujets couverts, figuraient l’excellence de la pratique avec deux exigences : le professionnalisme (capacités et formation continue) et la supervision individuelle et/ou collective.
Par supervision, il faut entendre une relation régulière avec un superviseur qualifié ou un groupe de pairs à une fréquence adaptée à la pratique du coaching ou du mentorat. Ces rencontres doivent permettre de discuter avec son superviseur de « tout problème éthique réel ou potentiel ainsi que de toute infraction au présent code (…) pour obtenir leur assistance et leurs conseils ». Une étude conduite[1] au premier trimestre 2016 auprès d’une population de 518 coaches professionnels répartis dans 32 pays indique que 65% d’entre eux ont recours à de la supervision au minimum une fois par mois. Une tendance en progression puisque l’étude cite également un rapport de 2006 du CIP (Chartered Institute for Personal Development) notant que seulement 44% des coaches sondés pratiquaient régulièrement une forme de supervision (individuelle ou collective).
Mais, avec l’élargissement des pratiques en matière de coaching et de mentoring (au point de pouvoir parler d’une « Culture Coaching »), la question de savoir qui est supervisé et comment est alors d’autant plus d’actualité. Si nous écartons d’emblée la problématique du coût, surtout pour les professionnels agissant en qualité de coaches ou mentor internes aux organisations, il nous reste la question de la motivation. Plus précisément qu’est-ce qui pourrait dissuader les professionnels à mettre en place une pratique de supervision régulière ?
Le sondage de 2016 cité précédemment, nous offre une piste de réflexion intéressante.15% des coaches sondés déclarent avoir eu des difficultés à aborder en supervision certaines situations difficiles ou, s’ils l’ont fait (5%), ils n’ont pas été satisfaits du travail réalisé avec leur superviseur. Il semble que, derrière ces résultats, se situent des questions de confiance, voire de manque de transparence volontaire par crainte de la réaction de son superviseur. Le fait de « déballer » un processus défaillant, d’en faire ressortir ses incohérences ou ses manquements peut être un exercice difficile pour le praticien du coaching et/ou du mentoring, surtout s’il a accumulé de nombreuses années d’expérience. Se protéger d’un regard sévère voire déstabilisant peut devenir une stratégie de défense, mais malheureusement au détriment du client final.
Or le code de déontologie de l’EMCC précise bien qu’une bonne ligne de conduite professionnelle est celle qui protège le client contre toute forme d’atteinte à son intégrité physique, morale, ou intellectuelle. C’est tout l’enjeu d’une supervision appliquée avec une rigueur professionnelle. Car, d’autres études conduites ces dernières années, confirment cette difficulté des professionnels à trouver un espace de supervision où ils puissent se sentir suffisamment en sécurité (empathie, bienveillance, soutien) pour faire grandir leur pratique. Les réponses viendront certainement d’un renforcement des cursus de formation de superviseurs et on peut raisonnablement penser que les coaches et mentors externes trouveront progressivement leurs marques pour se renforcer.
La question est plus délicate pour les acteurs internes aux organisations. Quel sera le niveau d’exigence en matière de respect d’un code de déontologie pour leurs employés qui n’exerceront que rarement à temps plein, l’activité de coach ou de mentor ? Il y a là très certainement un champ de réflexion critique pour s’assurer du bon développement des futures compétences individuelles et collectives des organisations pratiquant le coaching et/ou le mentoring. Il devra couvrir à la fois, les niveaux de formation requis pour exercer les fonctions de coach et/ou mentor, et la mise à jour des certifications délivrées avec des règles précises en matière de supervision, conduite, de préférence, par des acteurs externes à l’organisation pour éviter tout conflits d’intérêts !
[1] Trust and safety in coaching supervision, Some evidence that we are doing it right, Erik de Haan, April 2016
RH-INC 