Vers de nouveaux modèles d’organisation

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Nous savons que les modèles de management évoluent par étapes ; ils sont conditionnés par les changements socio-économiques et technologiques. Or, nous vivons précisément une période de ruptures massives sur tous les plans ; il est donc logique que les relations au travail soient également fortement impactées.

Pour essayer d’y voir clair, des essayistes, chercheurs, sociologues sont à l’œuvre pour analyser en détail l’évolution de nos pratiques managériales. C’est le cas par exemple de Frédéric Laloux qui dans son ouvrage paru en 2014, Reinventing organizations, décrit les grands stades de développement des organisations humaines depuis l’apparition des premiers groupes humains et explique comment notre manière de penser et de pratiquer le management est en train de vivre une révolution de type copernicienne.

Il rejoint un courant général de réflexion qui milite pour une transformation radicale des organisations. Pourquoi ? Sans doute parce que nos modèles actuels arrivent en bout de souffle face à la conjonction, d’une part de l’arrivée massive sur le marché du travail de nouvelles générations fortement diplômées, et d’autre part de la rupture technologique induite par le numérique qui génère un effet de productivité massif sans offrir de manière concomitante un nombre suffisant d’emplois. Ce qui conduit Daniel Cohen dans Le monde est clos et le désir infini[1] à argumenter que, dans la course vers le tout numérique, le grand perdant est bien l’emploi et que la croissance que le monde a connu au XXe siècle ne reviendra pas. Cette thèse trouve également une forme d’appui chez Jean Viard qui dans son Nouveau portrait de la France [2], a montré comment le temps libre en occident a été multiplié par 4 depuis la fin du XIXe siècles. Keynes, écrit-il, avait prédit qu’en l’an 2000 nous ne travaillerions plus que 3 heures par jour. Nous y sommes presque : quarante-deux années de cotisation à trente-cinq heures hebdomadaires, représentent seulement 9% de notre temps de vie, 16% de notre temps de vie éveillé du fait de la productivité au travail et de l’accroissement de l’espérance de vie (vingt-cinq ans de gagnées en un siècle !). Moins de temps au travail, c’est plus de temps pour rêver, imaginer, dialoguer et penser notre monde. Avec,  à la clé, un changement majeur du paradigme de production de valeur.

Le désengagement des collaborateurs

Tout cela rejaillit nécessairement sur notre manière de penser le management et les organisations. Car il faut répondre à un nouvel « impératif catégorique » : celui de réussir à susciter chez les collaborateurs un niveau de motivation suffisamment fort pour que leur aspiration au développement personnel et professionnel puisse encore trouver sa place dans le cadre du projet d’entreprise. À défaut, l’entreprise sera confrontée à une panne générale d’investissement, voire même d’intérêt pour l’atteinte des objectifs fixés par des actionnaires et une équipe dirigeante. Cette question de l’engagement des salariés est bien réelle : selon une étude Gallup de 2013[3], seulement 14% des salariés européens se déclarent engagés dans leur entreprise, ce qui laisse de côté 66% qui se déclarent non engagés, sans parler des 20% qui se disent activement engagés dans une logique d’opposition. 86%, cela fait quand même beaucoup ! Le système entrepreneurial à la mode du lean et du ROCE[4] apparaît comme dépassé et sa plus-value réelle est fortement remise en cause.

Un travail plus communautaire

Le cœur de la demande actuelle semble se situer dans le retour vers un travail de type plus communautaire qui privilégie flexibilité, autonomie, réactivité et créativité.  Nous touchons ici directement le mode de management dans sa forme et sa visée.  La question qui s’adresse aux organisations actuelles  est alors de savoir si elles sont capables de se repenser selon un mode de travail qui associerait le triptyque : autonomie (liberté d’entreprendre), engagement (alignement sur le projet d’entreprise) et confiance (responsabilité individuelle et collective). Si l’on écoute les promoteurs d’entreprises dites « libérées [5]», c’est possible !

L’exemple de WL Gore

Certaines sont très avancées car les intuitions sont nées il y a de nombreuses années. C’est le cas du groupe US WL Gore (3 Milliards S CA, 10 000 salariés) ; fondé en 1958 par Bill Gore, le groupe décline le Téflon (marque déposée pour le polytétrafluoroéthylène) selon toute une gamme de produits hi Tech (textile, fibres, câbles, étanchéité, filtration,…). WL Gore est une entreprise sans hiérarchie qui est organisée en petites équipes : les salariés sont des associés (on ne parle jamais d’employés) qui sont embauchés pour effectuer des opérations d’ordre général. « Sous la tutelle de leurs parrains (on ne parle pas non plus de supérieurs), et à mesure qu’ils perçoivent de mieux en mieux les objectifs de l’équipe et les possibilités, ils choisissent des projets qui correspondent à leurs qualifications. Ce processus se déroule dans un environnement qui combine liberté avec coopération et autonomie avec synergie[6] ».

Ce modèle d’organisation ne peut fonctionner que sur la base du respect de 4 règles fondamentales :

1.     Equité (fairness) envers les autres associés et les personnes avec lesquelles l’organisation est en contact,

2.     Liberté (freedom) d’encourager et d’aider les autres associés, et de favoriser leur développement professionnel par la connaissance, les compétences et les responsabilités,

3.     Possibilité de prendre ses propres engagements et de les tenir (Commitment),

4.     Consultation des autres associés avant d’entreprendre une action susceptible d’affecter la réputation de la société. Cette dernière surnommée waterline ou ligne de flottaison est en fait une application pertinente du principe de compétence : chez WL Gore, la ligne de flottaison de chaque associés est toujours proportionnelle à son expérience . Plus elle est basse, plus l’expérience est a du « poids ».

En 50 ans d’existence, ce modèle n’a pas dévié de sa culture de confiance et de responsabilisation. C’est aujourd’hui l’une des 200 plus grosses entreprises US non cotées en bourse.

Dans son ouvrage Frédéric Laloux observe et scrute 12 autres organisations qui ont des trajectoires similaires en matière d’innovation managériale.

Cela suscite une multitude de questions. Notamment la question de savoir s’il est possible de convertir une entreprise existante à ce nouveau modèle ; et si oui, comment ? Car, en parallèle de ces nouvelles communautés de travail, les technologies font des pas de géant. Comment réconcilier les deux mouvements et construire une nouvelle vision de l’emploi de demain ?

À suivre dans un prochain article …

[1] COHEN, Daniel in Le monde est clos et le désir infini, Albin Michel, 2015

[2] VIARD, Jean in Nouveau portrait de la France, Editions de l’aube, 2011

[3] https://imatechnologies.wordpress.com/2014/10/27/etude-gallup-sur-lengagement-des-salaries-episode-1/

[4] ROCE, Return on Capital Employed

[5] Expression de Isaac GETZ – consulter http://www.organisationliberee.fr/en-france-seuls-11-des-salaries-sont-engages-dans-leur-entreprise/

[6] http://www.gore.com/fr_fr/aboutus/culture/index.html – consulté le11 janvier 2016

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